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ワークマンの新たな挑戦に注目

作業服などを販売しているワークマンが、またまた面白い店舗展開を始めたようです。ワークマンは2年ほど前にワークマンプラスという店名で、カジュアルな街着を販売する店舗を出店し、今では全880店のうち216店が「プラス」というブレイクぶりです。以前はそれほど意識をしていなかったのですが、最近は注目している企業の一つです。

 そもそも「プラス」のキッカケは、「プロ人口の減少」に危機感を持ったワークマン経営陣が打ち出した「仕事の効率を高める作業着」という商品戦略でした。一方で人手不足が常態化している作業現場の職人を集めるために、徐々に「ファッション化」も進めていきました。あくまでも職人さんを相手とした、従来からの市場ニーズを探り、それに応える商品コンセプトとして「効率性とファッション化」を打ち出したのです。

 ところが経営陣にとって想定外な事態が起こります。なんとSNSを通じて「ダサかっこいい」ブランドの街着として一般客の間に広まり、一気にワークマンが認知されていったのです。アウトドア・ブランドであれば1万円を超えるような防寒着でも、その半額以下で手に入れられるということで、数年前から人知れず徐々に売上を伸ばしていたという訳です。経営陣は「あなたの知らないワークマン」どころか「自らの価値を知らなかった」と苦笑していたとか・・・

 ワークマンプラスに並ぶ商品は、通常のワークマンにある商品と同じものです。要するに品揃えの重点や見せ方を変えることで新たな客層を「プラス」に引き付けているようです。そのワークマンが今回、女性向け商品を手厚くした「ワークマンレディース」、靴の「ワークマンシューズ」、雨具の「ワークマンレイン」という3種類の専門店を、今年から来年にかけて横浜や都内に順次出店していくというニュースがありました。

 分野ごとに特化した店づくりを進め、そのニーズを深堀りすることで、通常店の売り場づくりにも生かすという戦略のようです。ちなみに「レディース」の中心価格帯は7802,900円とし、女性客と一緒に来店する男性向けの商品も置くようです。「シューズ」は滑りにくいスニーカーなどを中心に980円、1,980円、2,980円の3プライスに絞り込み、また「レイン」では防水防風機能付きウエアなども揃えて1,9005,800円となるようです。こうした商品展開と価格戦略もなかなか興味深いものがあります。

 ワークマンの強みは、何といっても「安さ」と「丈夫さ」で、メーカーとの連携でプライベートブランド商品を大量生産することです。安易にトレンドを追わず、したがって値下げをすることなく在庫は翌年に持ち越しても売り切ることが出来るというものです。すでに「ワークマン女子」と呼ばれるファンが増えているとか・・・

 女性客をつかめば、もれなく男性もついてくる?という戦略でしょうか。しっかりとしたファンづくりを進め、コロナ禍にあって厳しいアパレル業界の中で奮闘する、今回のワークマンの新しい挑戦を興味深く見ていきたいと思います。

  

「ルール(適正手続き)」


【今回のサマリー】
・規則なんてくそくらえ
・自分が「どんな権限をもっているか」
・権力の乱用と無視
・ルールは守るために存在し、変えるために存在する

本日もお邪魔いたします。

「MIU404」※読み:ミュウ ヨンマルヨン、MIUはMobile Investigative Unit=警視庁刑事部・第4機動捜査隊)という刑事ドラマ(バディームービー)があります。

星野源さんと綾野剛さんのダブル主演で、この二人は産科医療漫画「コウノドリ」のドラマ化で共演していました。
今回の共演は3年ぶりです。

脚本は野木亜紀子さん、プロデュースは新井順子さん、演出は塚原あゆ子さんで『アンナチュラル』(ドラマ)でもこの3人がタッグを組んでいました。脚本の野木亜紀子さんは『逃げ恥』の脚本も書かれていました。

さて物語、星野さん演じる「志摩(しま)」は以前「捜査一課」にもいたことがある刑事で、綾野さん演じる「伊吹(いぶき)」と新設された第4機動捜査隊でバディを組みます。

この伊吹、「野生のバカ」と志摩に言われるほど、直情的な人物です。

犯人逮捕のためなら「規則なんてくそくらえ」とハッスルします。

第1話でこの伊吹を志摩がたしなめるシーンがあります。

そのセリフは、
「俺たち警察は権力を持っているからこそ慎重に捜査しなければならない。そのための規則でそのための捜査手続きだ。」
と。

このあと志摩は「オレまでマウントとっちゃったじゃないかぁ。」と自分の発言を後悔します(先のセリフの前に(組織内でマウントをとることを是とする伊吹の言葉に)「マウントの取り合いは悲劇しか生まない」とつぶやくシーンがあります)。

そして犯人逮捕のために志摩は「今の状況で緊急配備は無理。やるならルール内でやる。」と言い、隊長に「どうしますか」と問いかけます。

さて、日常業務を行っている際に私たちは自分が「どんな権限をもっているか」を意識することはほとんどありません。

例えば「よし、来年の役員報酬は月額××にしよう」と決めることがあるでしょう。

または、「こんなくそ忙しいときに、○○なんてやってる暇なんか無ぇ、こっち優先なのは当たり前だろ!」とか、「この前の接待、いつもは2次会は自腹って言ってあるけど、高かったから今回のは経費にしちゃお」とか。

これが、組織のトップやミドルマネジャーでは(その是非を)当たり前に判断していることでしょう。しかし、現場のスタッフが同様の判断をしたらどうでしょうか。当然のように「承認という手続きを踏ませる」ことを求めるでしょう。

この違いが身近な権力の有無です。

逮捕とは「被疑者の逃亡及び罪証隠滅を防止するため強制的に身柄を拘束する行為」です。
私人の権利を制限します。
ですから、志摩は「慎重に捜査しなければならない。そのための規則でそのための捜査手続き」だと言っているのです。

組織におけるルールの準用は「組織のトップだから多少は無視してよい」では権力の乱用と言われてしまうでしょうし、「忙しいから」で無視したままでは規律も何もあったものではありません。作ったルール(そのものもそして作るために使った時間)がムダになります。

だから、何が何でも守れと言っているのではありません。
「権力の行使」というのは、それだけ強力な力(ちから)だということを意識する必要があるということです

では、どうすればよいか。
組織では先のとおりルールがあります。

ルールは守らなければなりませんし、守るべきルールが実情に合わなければ(より良く)変える義務があります。そして、そのルールを変えられるのは「その当該組織そのもの」です。

(法に基づき変更を迫られることもありますが、ここでは組織内のルールの運用についてに限定します)

組織は、ある目的を達成するために人々が集まって運用されるシステムです。

人々が集まって組織を運用していますが、集まっている人々の価値観は様々です。

そのベクトルを合わせるためには「ルールなんてくそくらえ」ではなく、実情に合わなければ変えるための手続きを踏む。標準的な行動に対してルールそのものの変更が不要であれば特例を設けその根拠と特例である旨を周知する。特例が一定
の「量」に達したらルール自身を変える。ルールを変える時には組織の最低でも過半数の同意を得る。

こういったことが必要でしょう。

ルールがなければ判断基準が失われますし、もともとルールは「運用(=仕事など)」をやりやすくするために作成されるはずです。

ところが時間の経過とともに外部環境が変化し、ルールが合わなくなってしまったらどうするか。当然ルールを変えなければなりません。

なぜなら、もともとルールは「組織内」から「組織外」に向かっている事象を整えるために存在していますが、「組織外の環境」が変わってしまえば、それは「自己満足のルール」でしかなくなってしまうからです。

そして、それを変えられるのは「組織内」だけです。

企業の中で様々な内部監査(会計や内部システムなどの)が行われているでしょう。

日常的な商品・製品・サービスに対するチェックも「外部に不良をリリースしない(出さない)」ための監査です。有形無形のチェック項目があると思います。
そして、この監査も「外部環境の変化」が一つの判断基準になります。
ルールがあるからといって、外部環境の変化やそもそもの目的を加味せずに形式的に判断だけしているようでは「自分たちのためだけの組織」ということになってしまいかねません。

良い組織づくりをいたしましょう。

今回もお読みいただきありがとうございました。

  

資金繰り表を作成する際の視点

こんにちは。

先日、建設業のお客様へ訪問した際に、資金繰り表作成の必要性について話し合いをする機会がありました。

そのお客様は従来、簡単な当月の売上入金予定と支払予定を作成し、さら当月売上請求額から来月の売上入金予定で支払いがどれだけ出来るか予想しているだけでしたが、それだと全然情報が少なく、具体的にはいつに・どこへ・いくら支払いをしなければならないなど日単位での作成が必要だという話になりました。
まず初めに社長様と”今必要な努力(損益(予算)計画・資金繰り表作成)をしないと後々に苦労する(支払いのやりくり・事業のいきづまり)”の意思確認を致しました。

業種にもよりますが、一般的に当月、翌月、翌々月の3ヶ月分は最低必要です。
不動産売買業や建売建設業者などは4~6ヶ月分(もしくはそれ以上)が必要ですが、現金商売などは逆に2ヶ月程度でも良いかも知れません。
作成手順として当月は入金・支払い予定は比較的簡単に確定出来ます。、翌月は当月の売上請求金額や買掛金等の請求金額も予想出来る範囲で作成は出来ます。
翌々月も翌月の売上予想に基づいて仕入れや外注費なども推測し、それに基づいて計算して下さい。
仮に一度作成したものを修正していけば良くて、作成することに慣れてくればそれほど大変にはならなくなります。
社長様方のなかには、出来るだけ精度を上げたいと精緻なものを作ろうとされる方もいらっしゃると思いますが、あまりお勧めしません。
自社の業務とお金の一連の流れに基づいて作成することが基本になります。

そして来月は売上少ないから営業が必須といった、「そこ」から見えてくるものがいくつかありますが、これはあくまでも短期的なやりくりです。作成した資金繰り表から導き出されるのは資金手立ての要否とその方法の検討なのではないでしょうか?
例えば、支払いは出来るのか?
出来なそうであれば借入が必要か?となります。
また、借入が出来なければ自己資金投入や自分の役員報酬の支払いを見合わせたり、最悪の場合は支払先に待ってもらうことも考えなければなりません。

次に検討されるのが借入についてですが、そのお客様は売上も新型コロナウイルス感染症拡大の影響もあり前年よりは売上は減少しております。
日本政策金融公庫などの制度融資を考えておりましたが、借入をするにあたり資金繰り表との兼ね合いでいくつか検討してみました。

1.借入はいくら必要か?

2.既存の運転資金借入と一本化して返済期間を延ばすべきか?(設備資金は運転資金と一本化すると借入枠の問題が起きることを懸念してそのまま返済を継続することにしました。)

3.2を採用しない場合は新規融資は元金返済開始時期を据え置くべきか?

尚、今回は無担保枠内での借入です。

1については翌々月までの支払いまでは当然耐えられる金額でなければならないのは資金繰り表があればわかるでしょう。
それ以降に関しては年間の損益予想が作成されていれば、現在の自社の状況だとどのくらいの売上予想なのか(増えるのか、または減るのか)も想像出来ます。
また、多くは運転資金と言いつつ決済資金がごっちゃになっているケースもあります。
工事期間は長いけれど毎月の出来高で売上請求が出来るケース、そこまで工事期間は長くないので完工しないと請求出来ないが工事開始時に材料が必要なケースなどがあります。
前者はそれほど資金は必要ないかもしれませんが、後者は材料仕入れの金額によっては短期決済資金が必要になるかも知れません。
余談ですが卸売業などは決済資金と運転資金を明確に分けないと事業規模が一定以上の場合はすぐに借入枠はいっぱいになってしまいます。

2については一本化し返済期間を延ばせば返済は楽になりますが(財務キャッシュフローの改善)、借入残高がなかなか減少していかないというデメリットもありますので、次回の借入額は申込時の財務状況もありますがそれほど期待できないかも知れません。
今回は売上が下がることを予想し、来年以降も借入が必要になる前提で一本化は取りやめ、既存融資は従来通り返済することにしました。

3については今回の資金繰り表作成のなかに借入返済は入っておりますが、そのすぐ横に借入残高も記入し、資金繰り表から検討が出来る仕様に変更しました。
これはリース料などでも同じことが言えますので、このお客様では借入やリース料もそれほど件数は多くないため記入しております。
今回は現在の状況が来年以降も一定期間は収束しないのではないかという前提にもとづいて、3年間据え置くことにしました。

今回の事例ではひとくちに資金繰り表の作成といっても損益予想などと組み合わせることにより様々なケースで非常に有効な活用が出来ますので自社の資金繰り表が情報不足していないか見直すのもいいかもしれません。


今回もお読み頂きありがとうございました。
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資金で時間を買う

おはようございます。
 
経営者は緊急事態が迫らないと、ほんとうの危機意識を表にださないことがあります。
 
今回のコロナ禍では、仕事がなくなる、資金繰りに窮する、といった現実を実感せざる得ません。
 
銀行が何とか資金供給に応じている間は、その資金をあてに経営を続けてきましたが、
昨今の状況では、融資を受けても資金繰りがもたない、と感じた経営者は多いでしょう。
 
銀行に相談すると第一に検討されるのがコロナ対応の融資です。
会社の条件次第では以下のような検討が行われます。
 
1、コロナ融資で緊急のサポートをする。
2、融資をしてもキャッシュフローから返済の見込みが厳しいので借り換えを勧められる。
3、有担保で借入している金額が多いので、担保余力を見たうえで融資を検討する。
4、担保余力もなく、事業でのキャッシュフロー返済も無理なのでリスケを検討する。
 
コロナ資金の無担保・無利息・無保証は当面の期間は返済据え置きのため、
リスケ中や金融事故を起こしていない限り、融資には応じてくれるはずです。
 
大切なことは、融資とは資金確保と同時に「時間を買う」ことでもあります。
 
時間を買う、、とは。
 
1、コロナ禍の窮状は耐え忍び、本業の再開に備える。
2、リストラすべき事業を精査したり、固定費削減に努める。
3、事業転換を見据えた経営計画を進める。
4、自社だけでの復活は厳しいので、事業譲渡やM&Aを進める。
5、廃業に向かって資産整理、債務整理をおこなう。
・・・・・・・・等々
 
資金と時間を活用して、自社に適した方向性を決めて動くべきでしょう。
 
今回もお読みいただき、ありがとうございます。
 
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照ノ富士の優勝から学ぶこと

今年の大相撲7月場所から早や1か月経ちますが、この場所を制した奇跡の優勝力士を皆さん覚えているでしょうか。5年ぶり二度目の優勝杯を手にしたのは元大関の照ノ富士関です。何が驚くと言って、彼はケガや病気で一度は序二段という落ちるところまでトコトン落ちた、ある意味で「過去の力士」だったと言っても過言ではない存在でした。それが今回は前頭17枚目、要するに幕内の一番下、幕尻から優勝を果たすという大復活劇を見せてくれたわけです。

 大相撲の番付を調べてみました。幕内は、もちろん横綱を筆頭に、大関、関脇、小結、そして前頭筆頭から17枚目まであり、続いて十両、幕下、三段目、序二段、序の口とあります。定員は幕内が42名、十両が28名、幕下が120名、三段目が200名、そして序二段、序の口には定員がないということです。余談ですが私たちが普段「そんなの序の口」と言ったりするのも相撲用語なのですね。

 この中でいわゆる関取と呼ばれるのは十両以上で、幕下以下は力士養成員ということになり、給料は出ないし、部屋に住み込みで経済的にも自立をしていないため結婚も許されないそうです。ところが十両に昇進すれば月額でなんと100万円以上の給料が支払われるというのですから、そういう意味では一般人の常識とはちょっと変わったプロスポーツと言えるのかも知れません。

 それはともかく照ノ富士は、右膝靱帯損傷、左膝半月板損傷、そして十両に陥落した頃には糖尿病に腎臓結石、C型肝炎とまさに全身ボロボロの状態だったそうです。2018年夏場所を9敗6休で負け越し、ついに関取の座を失うことになります。師匠の伊勢ケ浜親方に何度も引退を申し出たものの「引退する、しないに関わらず、まず病気を治せ」と説得され、元大関のプライドを捨てて現役続行を決意することになったそうです。

 照ノ富士はかつて力任せの相撲を武器に強気一辺倒の発言から「ビッグマウス」と言われたようですが、優勝インタビューによれば、今場所ではとにかく慎重な取り口を意識し「支えてくれた人たちに恩返しがしたい」と、一番一番に集中して向かっていったようです。大関から序二段まで落ちて幕内に返り咲いたのは史上初めてのこと、当然ながらそうした関取が優勝するのも史上初の出来事です。

 私たち中小企業の経営者が照ノ富士のこの復活優勝から学ぶことは何なんでしょう。どんなに親方から説得されたとはいえ、やっぱり本人が相撲を諦めない決意をして治療に専念したこと、そして身体を治した後はとにかく基本に立ち返って地道な稽古を繰り返し、こうして周りのみんなを幸せにしたことではないでしょうか。

 どんな世界であっても持続させることを辞めたなら、また挑戦することを諦めたなら、もう二度と支えてくれた人たちに本業で恩返しすることは出来ません。改めて自分一人の力で今があるのではないことに気づくこと、そして守りと攻めのタイミングとバランスを考えることの大切さを思います。

 このコロナ禍にあって、観光産業やコンサート・展示会などを支えるイベント業界、飲食業界など、本当に厳しい状況にあります。せめてあと1年、医療や科学の力を信じて我慢していくなら、また光が見えてくるかもしれません。

 今回の照ノ富士の復活優勝に勇気をもらい、支えてくれている人たちの存在を信じ、そして自社の存在意義を信じて、ぜひ頑張って欲しいと思います。そしてまたこの時代に、そんな気力を失わない経営者と共に、第一経営相談所は存在していかなければならないだろうとも思います。