スタッフブログ

会社の経営状況に伴う金融機関との関わり方について

おはようございます。

今回は10年以上関与させて頂いているお客様の事例についてご紹介させて頂きます。

こちらの会社は創業30年以上の中堅企業ですが、創業約15年ほどは売上も数億円に

とどまり金融機関とのお付き合いもまだまだでした。

 

我々が関与させて頂きました当初はメインバンクは地元信用金庫で保証協会付き融資が

100%でしたが、枠がいっぱいになり困っておりました。

そこで社長と銀行交渉に出向き、取引与信枠を数千万円設定して頂きプロパー融資が

スタート。財務数値改善の取り組みを経営者自らが意識して業績も順調に伸びていき

ました。

 

するとまず地元以外の地銀さんから突然声が掛かり、プロパー融資がしたいとのこと。

社長と融資担当者の話を聞いたところ、某大手信用調査会社のレポートを見て営業に来ま

したとのこと。当然金利も地元信用金庫よりは安かったのですが、如何せん返済期間が短い。

メガバンクや地銀からのプロパー融資に関して、初回は通常、無担保・第3者連帯保証人

なしの場合、返済期間は3年になることがほとんどです。

 

おつきあいもないところですから、それでも良しとするか、不動産担保などに余裕があれば

それを提供し5年返済に持っていくこともできます。

しかし、この会社は保証協会の枠もまた復活しておりましたので、制度融資とプロパー融資

を組み合わせて資金調達をしました。

 

なぜ2種類の資金を組み合わせたかは、一つは財務キャッシュフローの軽減のためプロパー

資金は他行(メインの信用金庫さん)さんの融資を借り換えることで地銀さんには了承頂き

実行致しました。もう一つは純粋に真水資金100%の資金調達をしました。

 

真水資金100%融資をなぜ実行したかですが、これは売上が増加する場合は売上増加資金と

言って、買掛金や給与、支払経費が前倒しで払うことが多く、資金繰りが一次的にひっ迫

する状況がおこりやすくなります。

そこで、財務キャッシュフローの緩和とは別途真水資金を投入しないと資金繰りが悪化し、

俗にいう”勘定あって銭足らず”状態になるのです。

 

また、こちらのお客様は資金繰りは社長が検討し、奥さんはそれを確認して支払うように

分担しており、いわば二重チェックを行うことで資金調達も早めに動いておりました。

具体的には業績予想に伴う決済資金は前月末までには用立てており、当月の売上入金予測

及び仕入支払い予定は5日までにはほぼ確定し当月上旬の幹部会議で社長以下管理者数名で

検討しており、その後社長奥さんが小切手や手形入金等の割合と現金を組み合わせた支払い

予定を行っております。

 

 

実はこの作業は売上・買掛管理と支払い予定までは全てパソコンで管理されておりますが、

売上入金や仕入支払い、その手段の組み合わせは最初に奥さんが手書きで行なっております。

そして幹部会議の資料とつけあわせをしており、いわば二重チェックというのはその意味で

あり、この会社はここ数年支払い漏れは聞いたことがありません。

 

また、その後も業績が順調に推移し、現在は当初からおつきあいをしている信用金庫さんや

声掛けのあった地銀さんの保証協会付き融資もなくなりました。

そして、金利も当初に比べたら大幅に減少しており、現在は地元以外を含めた地銀さんや

メガバンクからの融資が中心となっており、経営者個人保証を無くすための取組を進めて

いるところです。このように業績を拡大していくなかで金融機関とのお付き合いの仕方も

変化させていくことが重要です。

 

良くありがちなのが、”資金繰りは社長の奥さんに全部任せている”状態です。心当たりの

ある経営者の皆さん気を付けましょう。

 

今回もお読み頂きありがとうございます。

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赤字で使途不明金の多い会社

おはようございます。
 
売掛金が入金するとすかさず引き下ろして預金残高が少なく、一方で現金が余ってしまう会社があります。
 
経費の付け漏れかと調べてみても経費は落ちていません。
 
たとえば、赤字で役員報酬を抑えていたりすると社長の家計費が不足して、帳簿で現金が余るということも起きます。
 
しかし、赤字で役員報酬が過大な場合は、社長が事業資金を立て替えて、会社へ入れていることも多いので
帳簿上で現金が余るようなことはないでしょう。
 
特に問題のある会社は以下の状況が散見されます。
□ 会社が赤字
□ 生活に必要な十分な役員報酬が取れていない
□ 銀行等、金融機関への返済がある
□ 個人でも返済がある(ローン、クレジット等)
□ 法人・個人の税金等の滞納がある
 
このような会社(事業者)は事業継続のために早急な対応が必要です。
 
順序は以下のとおりです。
1、法人と個人の資産を守る
2、支払(返済)の優先順位を決める
3、P/L(損益)、C/F(キャッシュフロー)、B/S(資産負債)の改善をおこなう
4、債権者と交渉する
 
1の、法人と個人の資産を守らないと、事業継続に即支障をきたす可能性が強いからです。
現預金が差押えられた、売掛金が差押えられたでは事業継続できません。
 
2の、支払(返済)の優先順位を決めるのは、事業継続をしていく場合にお金の優先支払先です。
人件費を何ヶ月も払わなくては社員が辞めてしまいます。材料費を払わなくては事業ができません。
公的機関の税金等は法律で罰則がありますので取立が厳しいです。
銀行は利息が払えないと事故になります。
 
3の、財務改善については、ここが事業継続の肝になります。
不採算の事業を継続していても無駄な債務や税金等が増えるだけです。
事業再生のメルクマールはP/LとC/Fの力で会社継続ができるか否かです。
 
4は、これらを踏まえて個々の債権者等への交渉が欠かせません。
交渉の仕方も各債権者で特徴がありますので、そのことを理解しておかないと
交渉は失敗します。
 
以上のような会社は早急に専門家へ相談してください。
 
今回もお読みいただき、ありがとうございます。
 
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事業承継に向けた経営改善(磨き上げ)

おはようございます。

前回(Vol.111)、事業・資産・財務の三点の「見える化」で自社の仕組みを把握し、課題を明確にしてきました。

今回は前回に抽出した課題について、改善を行い、企業価値の高い魅力的な会社づくりをします。

また、そこまでいかなくても、企業価値の高い魅力的な会社づくりの道筋をつけます。

尚、企業価値の高い魅力的な会社とは他社に負けない「強み」をもち、業務の流れに無駄のない効率的な組織体制を構築した会社です。


そうすることによって、会社を後継者にとって後を継ぎたくなるような経営状態に引き上げられます。

また、後継者が身内や社員ではなくて、外部だとしてもマッチング効果は上がることでしょう。


では、どの様に事業承継に向けた経営改善(磨き上げ)を進めたらよいでしょうか?


一般的には経営資源であるヒト・モノ・カネを効率的に活用することと言われています。

ただ、中小企業の場合は往々にしてモノとカネは不足しています。

したがって、先ずはヒトを如何に生かすかにかかっています。


では、どの様に人を生かしているのか具体的に見てみましょう。


第1例目は、社長が作成した経営理念、経営戦略、経営計画を社員に報告し、「社長の思い」を全社で共有化することで、

一体感のある会社づくりを進めることが出来た事例。


第2例目は、上記の内容について社員全員が参加する会議で、将来について自由に議論をし、実際に経営計画に盛り込むことで、

社員が主体性を持てるようになり、モチベーションも向上した事例。


第3例目は、毎月の財務について社員に公開し、実績と目標を共有化し、社員の意識向上により、

製品ロスの減少と品質の安定が図られ、生産体制の強化につながった事例。


これらの事例の共通点は、社長のいい会社にしたいという熱い思いとビジョン、

そこに働く社員との強い絆を如何に創るかが企業価値の高い魅力的な会社づくりの土台となっていることです。


以上をベースにして、経営体制の総点検を行い、本業の競争力強化のために「強み」をつくり、「弱み」を改善する取り組みを進め、

より良い状態で後継者を引き継ぐ姿勢をもつことが望まれます。


詳しいお問い合わせは下記までお願いします。


(尚、以上の文書は中小企業庁の「事業承継ガイドライン」を参考にしています。)


今回もお読みいただき、ありがとうございます。

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決算書から見た経営改善が急務な会社

おはようございます。

会社の決算月や申告書を提出する前に、社長様は会計事務所と決算検討をされると思います。

その中でも、
□ 年間の利益よりも、年間の借入元金返済額の方が多い。
□ 返済のための借入をしている。

このような会社は経営改善が急務です。

適正な利益は同業他社比などでも確認できますが、役員報酬等の多寡にもかかわります。

しかし、黒字であっても資金繰りがマイナスでは事業継続が困難です。

この場合の対策は、入金を増やすか出金を減らすことですが、この単純な行動を簡単に起こせない理由があります。

経営者が日々の資金繰りに追われてしまって、計画的かつ即時の資金繰り対応が取れないことです。

健全に入金を増やそうとすると売上を増やさなくてはなりません。
そのためには先行して出費していく経費がかかります。

売上を急激に増やすことは難しいです。

そこでまず経費を抑えますが、年商1億円くらいの会社では極端な経費削減は難しいです。
すでに役員報酬を抑えたりして、ある程度の原始で経営をしています。

それでも、資産を換金できるものはないか。すぐにでも削減できる経費はないか検討します。

資金アウトで一番重たいのが銀行借入の返済かと思います。
そもそも薄利であったり赤字の状態で返済を続けているからです。

銀行にお願いするのは以下の3点です。
□ 折り返し資金で長期借入金の元金と毎月の返済額を減らすことができるか。
□ 借換資金で数本ある融資をまとめ、毎月の元金返済を減らせるか。
□ 希望の融資ができない場合は、リスケジュールで対応するか。

赤字で借入返済が厳しい会社は「資金繰り予算実績表」から作成することをお勧めします。
御社の会計担当者と相談して作成してみてください。

また、国の制度として経営改善が必要な会社を対象に、以下の補助制度があります。
会計事務所と相談して作成してみてはいかがでしょうか。

【資金繰り管理や採算管理等の早期の経営改善を支援します】
http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kakushin/2017/170510kaizen.htm
(中小企業庁HP)

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金融機関から経営改善計画書を入手しましょう

おはようございます。

業績が悪く赤字であったり債務超過を脱却できない状態にある会社は、経営改善計画が必要になります。

計画書には、以下の内容を記すようになっています。

1、企業の沿革
会社の謄本や定款などから読み取れる内容で、商号、本店、設立年月日、事業目的、資本金、役員、株主等を確認します。
簡単な履歴書のように、どのような事業を営んできたのか業歴を記していきます。

2、窮境原因に陥った経緯
経営改善計画書ですから、御社の事業は何らかの理由で窮境に陥っているはずです。
売上の減少、粗利の悪化、赤字の要因、債務超過になった理由など、詳細に記入します。

3、改善方針
窮境原因をどのように具体的に改善をはかるのか。まずは経営改善の骨子を絞ってから具体的な数値に落としていきます。
SWOT分析やビジネスモデルの見直しなど検討することが必要でしょう。

4、計画数値
計画数値は過去の実績と比較できるように、計画0年目、計画1年目、計画2年目・・・・
というかたちで3年から5年分を目標に組み立てます。

損益計算書(P/L)では、粗利の改善をはかり、営業利益率、経常利益率を向上させることができるのか。
貸借対照表(B/S)では、不良資産を減らしたり、債務を圧縮することで、スリム化できるのか。
など計画数値を比較しながら判断していきます。

資金繰りを良くして事業継続を安定させることが欠かせません。

金融機関から、与信に余裕があって融資が可能な会社でも、経営(改善)計画は作成しておくことをお勧めします。
融資を受けたい時とか、担当者が変わった時など、御社の状況をより理解してもらうためにも有効です。

経営改善計画書のひな形は取引金融機関の他、日本政策金融公庫でもホームページからダウンロードできます。
ぜひ、取り寄せてご活用ください。https://www.jfc.go.jp/n/service/dl_kokumin.html

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