当社は現在，健康診断の時期です。

私が受診している病院は，とてもシステマチックに診断が進みます。

以前に比べて概ね半分の時間で健康診断が終了します。

とてもありがたいことです。

さて，今回はその健康診断そのものではなく，その待合室での出来事を
ご紹介いたします。

待合室で，診断の受付を待っていたところ，その病院では複数の形態の
受診の受付を健康診断受付でも行っているようです。

その中で，ある女性が非常に激昂した状態でナースにクレームを発して
いました。

「先月，私はお医者さんに，『AAとBBについても検査をしましたので，
ご都合の良いときに来てくださいね』と言われた。なので今日伺った」
と。

ところが対応しているナースは「カルテを見てもその診断結果について
通知するようになっていないのですが…」と伝えています。

その女性は「でも，先生は…」と一歩も引きません。

その後ほんのちょっとしたやり取りの後，そのナースが「本当にごめんな
さいね。先生の伝え方も私たちの院内の通知も不十分だったようです。申
し訳ございません。」と発しました。

その謝罪のひと言を聞くと、なんと女性のボルテージは見るからに一気に
下がりました。

確かに，傍で聞いていても記録にもとづき，医療の「専門家」としての正
解はナースが当初言っていたことだと思います。

しかし，その女性は「正解」を求めていたわけではなく，（それが仮に
「勘違い」や「聞き間違い」であったとしても）自らの行動について，
意図した結果にならないことに対して，「納得したい」と思っているが，
その結果が得られない状況について激昂していたのです。

この状態の対象（相手）にいくら「正解」を示しても，「相手は私の気
持ちを理解してくれない」という思いが募るばかりです。

ナースが一旦相手の気持ちを受け止め、「聴ける状態」にすることによ
って、初めて対象（相手）はこちらの言い分を聴いてくれます。

この女性，最後は「今日はあなたに会えて本当に良かった」（なにかド
ラマのようですが，本当にこう言ったのです）と言いながら，頭を何度
も下げてその場を立ち去りました。
（この言葉は正確には「あなた＝ナースの名前」でした）

激昂していた相手が最後は感謝して，自らが意図した結果にならなくて
も，満足してその場を離れる。とてもよい場面に遭遇しました。

私の配偶者はナースですが，看護学校時代，「接遇」の研修内容につい
て多くのディスカッションをした記憶があります。

最後は「患者の納得」がポイントです。

小さな頃から「正解しなければならない」，「間違ってはいけない」，
「一度間違うと，再びリカバリすることができない」と恐怖感が醸成さ
れ続けてきたかも知れない私たち。

ある社長様がよくおっしゃいます。
「ミスは未然に防げること，だから起こすべきではない。失敗は積極的
な行動だから良い。しかし絶対に同じ失敗はしないこと。失敗を恐れず
チャレンジしてください。失敗したらそこから学びましょう。同じ失敗
を繰り返すと信用を失います」
（当社お客様の事業計画書，「行動指針」より）

再発防止策も，予防処置も「失敗」を自らの胸に刻み，他者の失敗です
ら自らの点検材料にして，組織として再発させない。

そのためには，クレームを一旦受け止めて，相手の立場に立って観る。
そしてそれを組織のステップアップに活かす。

きっとこの病院の健康診断が毎回受診者（顧客）のニーズに対して，真
摯に改善に努めた結果，冒頭の「以前に比べて概ね半分の時間で必要な
受診項目が終了する」ということが達成できたのだと思います。
（健康診断終了後，タブレットを使って1分ほどでアンケートをとって
いました。タブレット利用は今回初めてでしたが，以前から紙のアンケ
ートは採っていました）

クレーム対応は結構，自らのマインドにネガティブに響きます。
だから，思わず防衛し，自らの正しさを主張しようとします。
結果，相手がそれを受け止めることもできず，本当の目的である「不具
合を改善（または対策）することを一緒に検討する」ということができ
ずに，大事なチャンスを失ってしまいます。

しかし，ちょっとした考え方，立ち位置を変えれば，それが「感動」
（今回は感謝）に変わるキッカケにもなります。

きっと，お客様は「正解」を求めているのではなく，「存在」を認めて
ほしいのだと思います。

今回もお読みいただきありがとうございました。

　　

  お客様と資金繰りや借入相談などでよく話題になるのが、事業資金が不足する原因に

ついてです。

 

  一概に不足といっても、売上増加により経費先行払いによるもののような経営状況の

好調をうかがわせるものや、仕入や外注費などの決済資金、賞与や税金の支払いのための

短期資金、設備投資によるもの、借換え資金など様々です。

 

   資金繰りで常に相談があるお客様に割と共通（主観もあると思いますが）しているのは、

資金をつないでもそれを継続していくことができず、いわばその場が凌げればと安心して

しまう方が意外と多いものです。
   例えば慢性的に借入を行っている中小企業で、売上が減少局面に入った場合や利益率の

悪化傾向が顕著になったときなど、財務的には金融機関の審査が厳しくなることもあります。
 

   しかし、そのような局面でも意外と役員報酬はそのままで、貯蓄をされない方は多いと

感じております。
   もちろん住宅ローン返済や教育費などの負担もあり簡単にはいかない原因もあるかも

知れません。
   でもそれは想定外ではなく、想定内のことだと思うことが多いです。
 

   近年聞かれるようになりましたＢＣＰ（事業継続計画）という言葉に象徴されるとおり、

近年増加傾向の自然災害への備えや、過去にありましたリーマンショックのような想定外の

出来事もまたいつ起こらないとも限りません。

   今一度、会社や個人の支出の確認や見直しも定期的には必要だと思います。

   またさらに先のようなことを想定した会社・個人双方で貯蓄も必要だと思います。

   事業資金や生活費が不足する前に自分たちで準備できるものがあるとしたら何があるか？、

を検討されることをおすすめ致します。
 

  

   このことが皆様の日々を考えるきっかけになればと思います。

 

　　

　　

おはようございます。

先日、７０代の社長より「やっと社長交代したよ。

息子は仕事はできるが、今はまだ経営にはあまり関心が無いので、

私の片腕として働いてくれた５０代の部長に頼み、承諾してくれたので、

早速登記も済ませ、取引先や銀行へのあいさつ回りも終わったし、これで一安心だ。」

私より「それは良かったですね。ところで、株はどうされました？」

社長｢株はそのままで、移していない。確かに、株を持たない社長ではかわいそうだな。」

この社長さんは、経営者として、これからスタートするのに自社株を所有する

ことの必要性については気付かれたようです。

したがって、自社株を譲ることにしました。そして、どのように譲るか考えました。

買ってもらうか？無償で譲るか？

その部長は子ども２人は大学生、住宅ローンも抱えています。

だから、買ってもらうといっても、買う余力もない。

かといって、無償で譲ると贈与となり贈与税を払わなければならないが、

そんな資金はない。

ただ、贈与の場合は｢事業承継税制｣を活用して、納税の全額猶予・免税の方法が有ります。

この｢事業承継税制｣には一般措置と特例措置とが有ります。

従来版は一般措置ですが、承継後５年間８割の雇用維持が必要と雇用確保要件が厳しく、

評判はあまり良くありませんでした。

その点、昨年施行の特例措置は、その要件が取消事由から外され、

検討に値するものとなっています。

ただ、適用を受けるためには事前に計画の提出が必要です。

その提出には期限が有ります。令和５年３月３１日までに提出しなければなりません。

４年後の３月末までです。

尚、この特例措置を受けるためには、その他の要件を備える必要があります。

その内容を含め、親族か使用人に事業承継を考えていて、自社の株価が高そうだと思われる方は、

会計担当者にご相談していただくか、下記の最寄りの事務所に連絡して頂ければ幸いです。

今回もお読みいただき、ありがとうございます。

 

　　

　5月の下旬に、山崎豊子さん原作の「白い巨塔」が岡田准一さん主演
で再ドラマ化され，5夜連続放送されました。
　2003年に唐沢寿明さん主演以来16年ぶりです。
　内容は、大学病院における教授選を軸に「医療とは何か」を問うドラ
マ。
　さて、私はドラマや映画で登場人物が発するセリフをいつも注意深く
聴いています。
　今回もたくさんの名言が発せられました。

　主役の財前教授とともに医療の道を進んできた、里見准教授が財前教
授の前の第一外科教授である東労災病院医院長との会話です。

　里見准教授が、レントゲン写真を一目見て病原を特定した財前に「悔
しいけど、脱帽です」と話すと、東はこう言います。

　「病巣を実際に見ることができる外科医とそれができない内科医では
同じ次元で比較はできない。内科であらゆる検査をしたうえで、なおか
つ外科へ送り込んで診断をくだす。君の慎重な態度は実に立派だ。」

　私たちの仕事は、企業の経営活動をオンタイムで見ることができるの
は稀です。
　特に会計では「企業の経済活動の結果を数値で見る」ということが行
われます。
　医療行為で言えば、なんらかの結果（病気）に対して、それの原因を
経営者の皆さんとコミュニケーションをとりながら、また何らかの記録
（原資資料）を見ながら「なぜ？」と問いかけながらその原因を探り、
そして合意します。
　その合意事項はポジティブな内容（黒字）の場合もあるし、ネガティ
ブな内容（赤字）の場合もあるでしょう。

　さて、少し話は飛びますが「エンゼルバンク」という漫画をご存知で
しょうか。
　週刊漫画雑誌「モーニング」で三田紀房により連載されていたもので
す。
　TVドラマ化された「ドラゴン桜」の外伝といえばご存知の方がいらっ
しゃるかもしれません。
　このエンゼルバンクの中で「最後の医者が、いい医者」というセリフ
があります。
　簡単に言うと、「誤診を繰り返して最終的な診断に医者はたどりつく。
医者の仕事は病気を言い当てるのではなく病気の種類を狭めることだと
認識すれば診療の仕方が変わる」ということです。
　一言でいうと、「自分は誤診するかもしれない」ということを前提に
置き、病気の種類を狭めていく。「原因を一発で当てる」という丁半博
打のような診断ではなく、誤診の可能性を検査で潰していく。きっと東
も同じ事を言いたかったのではないでしょうか。

　我々も、皆さんもお客様がいて成り立つのが商売です。
　そのお客様たちは、我々や皆さんという専門家（プロフェッショナル）
に何を期待しているでしょうか。

　「病巣を一発で当てる」ことを期待しているでしょうか。
　確かにそういう期待もあるでしょう。
　白い巨塔では、財前は慢心し術後の患者を死亡させてしまいました。
　そこには「気が付かなかった」別の病気が進行していました。
　ポイントは「違和感を感じた時にきちんと検査をすること」を助言さ
れたにもかかわらず、それを「教授の診断だから絶対」と行わなかった
ことです。

　人間は間違います。
　それはプロフェッショナル（専門家）といえどもです。
　だとするならば、お客様の真の期待は、「病気を一発で当てること」
や「プロの仕事は絶対」ということではなく、「専門家でも間違うかも
しれない、しかし専門家は間違うことをヘッジする仕組みを持っている
から、結果として我々には間違った提案をしないハズ」ということだと
思います。

　そうとなれば、専門家（プロフェッショナル）に求められる仕組みは
何でしょうか。

　しっかりと、自分自身（自社）の中に、お客様に「製品・商品・サー
ビス」を提供する前にミステイクをヘッジするシクミをしっかりと持つ
ことではないでしょうか。

　先日、ある社長さんにお聞きしました。
　「大体の事故の原因は、技術やスキルが問題なのではなく、ちょっと
したミスなんですよ（損害賠償を保険で対応したときの保険屋さんの言葉）」
だそうです。

今回もお読みいただきありがとうございました。