スタッフブログ

年末融資について

おはようございます。
 
12月は一番貸付の多い月です。
 
12月は賞与や決済などがまとめてあったり、1月は営業日数が少なく、2月は暇、、、などの状況では
資金繰りが厳しくなるパターンですので、資金を確保しておきたいところです。
 
年末になると、都道府県や市などで予算組したものを「年末融資」として案内します。
 
年末の資金需要は金融機関も見込んでいますので、比較的審査も緩くなる傾向にあります。
別枠で予算化された融資も貸付に積極的になります。
 
また、都道府県によっては、金融機関に融資の緩和を要請するなど、
中小企業が借りやすくする措置などもとっています。
 
ただし、この時期は融資申し込みが集中しますので、早めの対応が必要です。
 
年末融資や制度融資をネットなどで調べてみてください。
 
さいたま市
http://www.city.saitama.jp/006/014/008/003/007/007/p061915.html
 
埼玉県
https://www.pref.saitama.lg.jp/a0805/seidoyushi/documents/30_02pamphlet1.pdf
 
 
今回もお読みいただき、ありがとうございます。
 
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「事業承継を成功させる6つのアクション」その3:事業承継に伴う税負担と対策(2)

「事業承継を成功させる6つのアクション」その3:事業承継に伴う税負担と対策(2)

 おはようございます。

 今回は1.贈与税の概要に続き、2.相続税の概要についてご案内します。

2.相続税の概要
(1)概要

  相続税は死亡した人(被相続人)の財産を相続や遺言による贈与(遺贈)、それらと前回お話ししました相続時精算課税制

にかかる贈与などによって取得した場合に、その取得した財産の価額に基づいて課税されます。

 ただし、相続税はすべての人に課税されるのではなく、課税遺産総額が相続税の基礎控除額を超えるときに課税されます。

   相続税の基礎控除額は、「3,000万円+(600万円×法定相続人の数)」で求められます。

   つまり、相続税が課税されるか否かは、課税遺産総額と法定相続人の数によって決まります。

(2)計算例
  [事例] 相続財産1億円(全て課税財産)を法定相続にである子(AとB。いずれも成人)

      2人で相続(Aは8,000万円、Bは2,000万円)をするケースのそれぞれの相続税額。

  手順① 相続税の財産を取得した人ごとに、課税価格を次のように計算します。

      {・各相続人等が取得した財産  {相続人   {相続等により財産を取得した   {相続税精算
 課税価格= ・生命保険金        - の債務・ + 人が、相続開始前3年以内に + 課税制度の適用
      ・死亡保険金 }                   葬式費用}  被相続人から受けた贈与財産}  を受けた贈与財産}  


            [事例] A課税価格=8,000万円  B課税価格=2,000万円


  手順② 課税価格から遺産にかかる基礎控除額を差し引いて課税遺産総額を求めます。


   課税遺産総額={課税価額の合計}-{遺産に係る基礎控除額;3,000万円+(600万円×法定相続人の数)}

    [事例] 課税遺産総額={8,000万円+2,000万円}-{3,000万円+(600万円×2人)}=5,800万円


  手順③ 相続税の総額を求めます。

      各人の算出税額=(課税遺産総額×法定相続分)×相続税率-控除額 

  [事例] Aの算出税額=(5,800万円×1/2)×15%-50万円=385万円

      Bの算出税額=(5,800万円×1/2)×15%-50万円=385万円

   ※相続税の税率と控除額は、法定相続分に応ずる取得金額により異なります。詳しくは下記参照下さい。

    https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/taxanswer/sozoku/4155.htm

      相続税の総額=各人の算出税額の合計

      [事例] 相続税の総額=385万円+385万円=770万円

  手順④ 各人の相続税の納付税額

      各人の相続税の納付税額すべき税額=相続税の総額×実際の取得金額の割合

      [事例] Aの相続税の納付税額すべき税額=770万円×8,000万円/1億円=616万円

          Bの相続税の納付税額すべき税額=770万円×2,000万円/1億円=154万円

    尚、3年以内の贈与分の贈与税額の控除額、相続時精算課税分の贈与税額の控除額は上記から差し引きます。

 以上が概要です。

  ところで、今回は亡くなった後の処理として相続税の概要をお伝えしましたが、事業承継では亡くなる前の対応が何より大事です。

  現経営者のお気持ちを察すると酷なようですが、ご家族・後継者のことを考えていただければ「争続」とならないためにも、

 是非ともにご自身の財産を不動産・有価証券・生命保険・現預金等に分類するのと同時に、「事業用」と「事業用以外」の「棚卸」を進めてください。

  尚、本税については様々な特例があります。先ずは、会計担当者に相談しては如何でしょうか。

以上が事業承継に伴う税負担と対策(2)でした。

今回もお読みいただき、ありがとうございます。



ここまでの詳しいお問い合わせは下記または辻 繁幸 <tsuji@daiichi-keiei.com>までお願いします。



次回は、「事業承継を成功させる6つのアクション」その3:事業承継に伴う税負担と対策(3)

 事業承継税制(自社株の特例)についてお話しします。


尚、以上の文書は中小企業庁の「事業承継ガイドライン」を参考にしています。

  

「運送業以外もアルコールチェックや疲労度チェックを」

いよいよ今年も残すところあと僅か…,という時期になりました。

望年会の予定で皆さんの手帳がそろそろ埋まり始めているのではな
いでしょうか。

さて,運送業のお客様へのコンサル契約で役員会や幹部会に参加さ
せていただいています。

最近の話題は,この間厳しくなっている点呼項目についてです。

例えば,運行管理者はドライバーがその日初めて乗務しようとする
ときは対面により乗務前点呼を実施し、ドライバーからの日常点検
の報告、本人の健康状態や酒気帯びの有無についての報告を受ける
とともに確認を行い、それに対して安全を確保するために必要な指
示を行わなければならないとされていますし,1日の乗務を終了した
時も同様に、対面により乗務後点呼を実施し、乗務した自動車道路・
運行の状況の報告を受けるとともに、酒気帯びの有無についての確認
を行わなければならないことを「貨物運送事業法」により義務付けら
れているそうです。

最近はさらに,体調(疲労度や睡眠の状況など)も点呼で確認する
こととなっています。

さて,これらのこと,運送業だけの話とは言えません。

例えば,運送業以外の業務にたずさわる人でも前夜,接待等で遅い
時間まで飲酒をする機会があると思います。

体重約60kgの成人男性で、1単位(ビール中びん1本、日本酒1合、
焼酎0.6合)のアルコールが体内から消えるまでに約3~4時間,2
単位では、約6~7時間、3単位では、約9~10時間、4単位では、
約12~13時間かかるそうです(これは、あくまで目安です。体格、
体質、性別で異なります)。

営業職のような方,翌朝一番で運転して営業に出かける時,運送業
ではないので大丈夫といえるでしょうか。

また,当然そのようなときの睡眠も浅いと思われます。

運送業にたずさわる人に限らず,各社でアルコールチェックや疲労
度チェックをおすすめします。

これも一つのリスクヘッジの取り組みといえるのではないでしょうか。

社員も大事,公共財(道路)を利用している人々も大切に。

今回もお読みいただきありがとうございました。
  

「個人の貸家業向け融資について」

2018年11月14日(水)Vol.164

発行:株式会社 第一経営相談所 担当:出口 佳孝

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【本日のレポートはここからです。】
   ↓↓↓↓↓

「個人の貸家業向け融資について」

 おはようございます。

 最近報道などで話題になっております、個人の貸家業向け融資についてお話ししたいと思います。

 近年、お客様から民泊向けに不動産購入・運用の相談など貸家業向け融資相談が複数件あり、その中でも地域金融機関が不動産融資に非常に積極的であったため、都心部を中心に地価高騰気味に推移していく現象が起きています。
 しかし、当社のお客様のほとんどは会社経営者ですので、いわゆるサラリーマン大家向けの新規融資の相談はほぼないのですが、個人的にはここ5年くらい前から以前と違い不動産投資には地価相場としては向いていないと思っていた矢先に、ようやく加熱気味であったものが表面化してきた恰好だと思います。

 そもそも不動産投資と言えば、金融機関も原則2軒目からしか融資はしないことや、競売物件などは融資は行なわない

など厳格なものでそこにはいわゆる1990年代バブル崩壊で大量に抱えた不良債権の処理に困った歴史があり、特に投資用不動産融資には慎重な姿勢でした。
 しかし、それがここ数年は中小企業の経営難や、少子高齢化による消費低迷、新規住宅着工件数減少による住宅ローンの減少なども相まって金融機関にとって決して楽な経営環境ではなかったため、決して少なくない金融機関の中でこのような問題が起きていると思われます。

 得てしてビジネルモデルというのはブームになった頃には、いわゆる終焉が見えて来ていることが一般的です。
 また、力のある金融機関は昨年くらいから資産家などに対し、相続対策として様々な提案をしてきております。

そこには融資という最終目標があっても、それを前面に出さずに信頼関係を築くべく足繁く通うようになった資産家

の方もやはり心配になり当社に相談を頻繁にするようになりました。
 そのお客様は”急に頻繁に訪ねて来られてもボランティア事業ではないし、そこには必ず裏があると思う。”と

話されております。

 やはり信頼関係は常に築いておくことの重要性も当社としては感じますし、お客様側も信頼出来る相談相手が

必要だと思える出来事でした。

 今回もお読みいただきありがとうございます。

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リーダーシップの考え方が変わる

日経新聞に「やさしい経済学」という割に、それほど優しくないコーナーが
あります。先々週から8回にわたって、早稲田大学の日向野幹也(ひがの・み
きなり)教授が「変わるリーダーシップ」というテーマで連載されていました。
今回のシリーズは、私も興味を持って読める、比較的わかりやすい内容でした。

とりあえず一通り読んだところの感想を一言でいうなら、結局のところ、中小企
業家同友会で言い続けている「人を生かす経営」と同じ問題意識が、まさに様々
な経営課題を解決に導く方向の最先端にあることを再確認できたということです。

これまでリーダーシップは権限や役職にひも付くものと考えられて、経営者や組
織の管理者などのリーダーシップが問題にされてきました。もちろんそうしたリ
ーダーシップの意味がなくなったということではありませんが、日向野教授がい
うには「1980年代以降、アメリカのグローバル企業は、環境変化に迅速に対応す
るため、組織をフラット化して命令系統を短くし、権限を下位に移譲するように
なり、ついには権限と関係なくリーダーシップを発揮すべしという考え方に至っ
た」ということです。

そして日本においてもデジタル変革が進む中、20年遅れでこうした考え方が加速
してきているといいます。ただ多くの人それぞれがリーダーシップを発揮すると
いうと「船頭多くして船、山に登る」という“ことわざ”を連想する人もいるか
と思います。しかし新しいリーダーシップの考え方とは、組織の目的や目標を共
有し、各自が全体を指揮する船頭とそれ以外のところで、重要な仕事にそれぞれ
志願して分担し合うということです。

たとえば企業や組織の中で、様々な部署のメンバーが集まってプロジェクトチー
ムを作った際に、そのチームリーダーは必ずしも上位の役職者でないこともあり
ます。そうした時にリーダーシップが機能的に発揮されるためには、「目標共有
・率先垂範・同僚支援」という三つの四文字熟語がカギになると日向野教授はま
とめています。

「目標共有」は先に述べたように、組織やプロジェクトがめざす前提をお互いが
理解することであり、「率先垂範」とは文字通りのことですが、自分一人だけ無
理して頑張るのではなく、それを普段は部署が異なる他のメンバーにも伝わるよ
うに可視化する必要があるということです。最初は「生意気な奴」と思われても、
そこで自分の姿を見せることの大切さを言っています。

その上でチームリーダーによる「同僚支援」です。それぞれのメンバーの状況を
把握し事情をくみ取り、プロジェクトに参加しやすいように配慮するということ
です。場合によっては本業を手伝ったり、助っ人を派遣したり、あるいは気遣い
だけでも意味があるかもしれません。これは従来型の「俺について来い」タイプ
と真逆のリーダーシップと言えます。

シリーズの後半は、同じ部署内でのリーダーシップについて述べています。直属
の部下が上司に反対意見を言ったり提案を持ってきたときに、どのように対応し
たらよいか。日向野教授は、その時にも先の四文字熟語の発想が効果を発揮する
と言われます。

「提案を持ってくる(率先垂範)部下の目的が、部署の成果を改善することにあ
るのを慎重に確認し(目標共有)、確認できれば、その提案を生かす方向で支援
する(同僚支援)のが良いのではないでしょうか」ということです。

新しいリーダーシップにおいては、部下とのコミュニケーションをしっかりと取
ることが何より大切です。俺について来いではなく、また無条件に部下の言い分
を飲むのでもなく、更には自分の指示がどのように受け止められたか、部下から
のフィードバック情報も得ながら随時改善していくことが重要です。

このシリーズで日向野教授が言っていることは、上司と部下が入れ替わって、場
合によっては部下がリーダーシップをとるケースがあって良いということです。
プロジェクトの例もそうですが、それぞれ組織の中の専門分野では、上司が全て
NO1である必要はなく、より詳しい担当者がリードして当然です。

何よりも「何のために」ということ、目的や目標に向かって成果を出すためのリー
ダーシップであることを忘れないようにしなければなりません。そうした積み重ね
の中で、自分の頭で考える指示待ちでない一人ひとりの社員が育っていくのだろう
と思いますし、それこそが「人を生かす経営」ということだろうと思います。