スタッフブログ

親族内承継で株の譲渡や会社の磨き上げをしてこなかった顛末について

この会社は、建設関連会社で売上高1億未満、社員10名未満です。

2代目は、創業者が交通事故により亡くなったため、当会社に勤めて5年目

 で、30歳前に急きょ社長に就任しました。

バブル崩壊後の厳しい局面のなか、何とか売上高を維持し、

 利益を確保している状況でした。

社長就任して15年になる直前、重い疾病により会社に出られない日が

 徐々に増えてきました。

営業は一手に社長がしていたので、その期の売上はリーマンショックとも

 重なり、前期より3千万円下回る結果となり、

 1千万円以上の経常損失となりました。

それに加えて、その期の半ばに逝去されました。

逝去されたことにより、後継者は2代目社長の配偶者が

 10年前から取締役だったこともあり、

3代目社長に就任しました。また、100%所有していた株式もすべて

 相続により譲り受けました。

ただ、3代目社長は取締役だったものの会社にはほとんど顔を見せたことが

  無く、ましてや売上先も銀行取引もわからない状況でしたので、

  1年足らずで代表を譲りました。

また、先代社長の生命保険により財務の好転が見込めましたが、

  すべて死亡退職金に充てられ、債務超過のままに譲りました。

以上を譲り受けた4代目社長は、社員でもある2代目の義理の弟でした。

しかし、4代目社長は株式の譲り渡しは最後までありませんでした。

4代目社長も売上先は解っていても、取引内容は把握していませんでした。

ましてや銀行取引、資金繰りについての知識は皆無でしたので、

経理をやっていた80を超える義理の母親に援助を受けながら進めました。

4期連続、何とか黒字を続けて1,700万円の債務超過を

  900万円まで圧縮しましたが、資金繰りは厳しいようでした。

株を持たない「雇われ社長」ということで、「借入も思うように出来ないし、

いつ首になるか、、、。内心びくびくですよ。」と漏らしていました。

そんな中、5期目の初日に自死されました。

その一か月後、社員の意向も聞くことなく3代目社長だった100%株主は

  精算人となり解散しました。

  以上が顛末です。

    新代表者への株の譲渡、会社財務健全に向けた磨き上げ等を怠らないことが

  とても大事です。

今回もお読みいただき、ありがとうございます。

  

「老いては子に従ってみる」

私は無神論者ですから,あまり自らは宗教関連には興味は
ないのですが,こと社会の現象としては,宗教関連につい
て知ることは社会生活を営む上でも,または身の回りの方
々とのコミュニケーションをはかる上では,それを知るこ
とは有効だと思っています。

さて,仏教には「五障三従」というものがあり,特に「三
従」はよく知られていると思います。
「幼にしては父兄に従い,嫁しては夫に従い,夫死しては
(老いては) 子に従う」というものです。

現代日本社会においてはこんなことでも言おうものなら,
大変なことです。
どちらかといえば,「幼にして母に従い,婚姻しては配偶
者に従い,配偶者死しては孤独…」といった感じでしょう
か。

さて,事業承継や経営課題の解決のお手伝いをさせてもら
っていると,この三従の教えはまた違った趣をもってきます。

特に,最後の「(あえて)老いては子に従う」部分ですが,
企業をゴーイング・コンサーン(永続企業)として見た場合,
幼=事業開始時(社長の個性で引っ張る)
嫁=組織的な運営が可能になった時(ルール,社内規定に従う)
老=事業承継後(次世代経営者に従う)
と置き換えてみると,どうでしょう。

事業承継をして,代表権を譲ることを決め,関係各社にその
通知をし,お披露目もしてみた。
しかし,会議になると結局,会長や相談役の意思が決定事項
になってしまう。

私は,個人的には「定年制の廃止」を主張する者です(寝て
ても,地球が太陽の周りを回っただけで,ひとつ歳を重ねる
ことから,年齢による制度にあまり合理性を感じないため)
が,いつまでも重しがとれないと,「承継した者の個性も発
揮できずに次の世代へ」となってしまいます。

だからといって,もし読者の皆さんが現在事業承継されてい
て,会長さんや相談役の方に「老いては子に従えというでしょ
」とやってしまうと,うまくいくものもうまくいかなくなって
しまいます。

ですから,今から「自分は,老いては子(次世代)に従う」と
決めてみてはどうでしょうか。

時代の流れは早いものです。
以前の常識は通用しないのも事実です。
これは実感されているかと思います。
そしてこれからも同様かと思います。
(トップだけではなく,管理者もそうだと思います)
さらに,そのことが結果として会社(組織)を強くします。

私がお邪魔しているある会社では,幹部会に参加される会長さ
んは午後半日の会議で,四半期(毎月開催で3回)に一言,声
を発せられるかどうかです。
その言葉は,非常に重い。さすがです。

今回もお読みいただきありがとうございました。

  

”借入に頼らない経営を決意した社長の覚悟”

おはようございます。

今回は先月、「借入を急遽取りやめた」お客様の話です。



  法人設立4期目の建設業のお客様なのですが、資本金1,000千円で設立したため、

設立当初から慢性的な資金不足となっておりました。

1期目が終了した後に日本政策金融公庫で借入を行い、その後も2期目終了時にも運転

資金や設備資金の借入を行いましたが、それでも業績はぎりぎり黒字レベルでしたので

大半は決済資金に回ってしまい返済資金が足りません。

そこで今回も2月中旬に当社から”来月消費税の中間申告がありますが納税大丈夫

ですか?”と確認の連絡をしたところ、”今月は何とか支払いが出来ますが、来月は

1,500~2,000千円くらい足りないです。納税も多分分割になりそうです。”との回答が

ありました。


”消費税の分割納付は金融機関の借入審査上あまり良くありませんので、中間消費税

納税前に既存の借入で返済した分だけ真水融資を申し込んだら如何でしょうか?

また、保証協会付き融資など新規借入ですと借入本数が増加して返済月額が増加

しますよ。”とアドバイスをしました。

 当時はそこで話は終わってしまいましたが、再確認の意味で3月10日頃連絡を

とったところ”まだ借入申込をしていない”とのことでした。


急いで借入を申し込むことになりましたが、消費税分割納付が借入審査上問題と

なりそうとのことで、社長様には面接当日アドバイスをしましたが、やはり面接で

その話が出たためこちらから予め話しておりました”借入審査の状況的に厳しそう

でしたら取り下げます”というのを社長様がその通り面接官に話したそうです。



後日社長様が話して下さいましたが、”そちらからアドバイスもらった時点で当初は

借入する気でしたが、当日の面接時の話の流れから感じたのは借入出来てももう

一本追加借入になることのようでしたので、長期的に見ても更に資金繰りが悪化する

懸念もあり思い切って取り下げました。頑張って運転資金を準備してみます。”



本当は資金繰りは苦しいとは思いますが、社長様の勇気ある決断を見守ろうと思います。


今回もお読み頂きありがとうございました。

  

家族経営の落とし穴

おはようございます。
 
日本に老舗企業が多いのは、家族経営が多い要因があげられます。
よく企業には「家族的な経営」などと言われるように、家族の絆を上手に活かせてきたのだと思います。
 
近年では後継者の不在で中小企業経営が危ぶまれていると、連日のようにメディアで見聞します。
 
社長は健在、奥様も事業に従事して子供たちも後を継いでいる、という一見盤石そうな会社でも、
考え方によっては多くの問題をはらんでいるケースがありますのでご紹介します。
 
家庭ではお父さんが働いて、お母さんがパートをしながら主婦をしていて、子供たちは学校へ通う、というスタイルは一般的です。
 
これを事業に置き換えてみると、社長(お父さん)は会社の収入を稼ぎ、専務(お母さん)は経理や総務を担っています。
息子たちは社長の教えの元、事業に従事しています。
 
仮に、こうした事業スタイルを何年も続け、お互いの意識があまり変化しないと、どうなるのか。
社長はワンマン社長ですが、お金のことは奥さん任せ。家庭を持った息子は生活費がかさむので給料を上げて欲しいとせがみます。
 
業績が厳しくなりつつある中、社長はなかなか一人前になれない(と思っている)息子たちに事業を任せておくことができません。
そこで、給料を上げるために息子たちを会社役員にしました。
 
息子たちが役員になったといっても事業形態は今までと変わらず、責任の権限も持たされていないのが実態です。
 
社長は自分が稼いでいる感覚を持ち、専務(奥様)は資金繰りの苦労を一手に引き受け、息子たちは給料(報酬)を会社からもらっている感覚でいる、
という状態がずっと続くと、家族感覚が抜けずに会社経営が停滞してしまいます。
 
家庭生活を切り盛りすることと、家族経営は違います。
 
習慣は恐ろしいもので、家族におけるそれぞれの性格や立場が固定してしまうと、経営においても家庭生活の習慣を引きずってしまい、
個々のパフォーマンスにブレーキがかかってしまうことがあります。
 
当事者意識では慢性的で客観視できず、ウイークポイントがつかめません。
後継者問題や家族間の確執などの悩みをかかえている会社は多いことかと思います。
 
しかし、家族経営には、意思決定の速さなど柔軟に対応することが可能で、プラスの側面が多々存在します。
 
第一経営の“みらいプラン”で会社の強みや弱みなどを掘下げて、将来の計画を立ててみてはいかがでしょうか。
 
今回もお読みいただき、ありがとうございます。
 
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社外への引継ぎ(M&A等)について

おはようございます。


今回は、社外への引継ぎ(M&A等)について、ご案内します。

1.社外引継ぎの目的
 
社外引継ぎは後継者が親族内あるいは社内の役員・従業員にいない場合の、事業存続のための道です。

事業存続の目的は従業員の雇用の継続であり、地域貢献の維持ではないでしょうか。

また、近年では、M&Aによる譲受先の事業の融合による飛躍的なプラス面が注目されています。

2.M&Aのやり方

株式譲渡と事業譲渡の2通りがあります。

株式譲渡は自社株式をほかの会社や個人に譲渡することです。中小企業の多くはこの方法を採用しています。

事業譲渡は会社・個人事業主の事業を会社や個人事業主に譲渡することです。

こちらは特定の事業を譲渡する時に用いられる手法として採用されています。


3.M&Aの一般的な流れ(相手が決まっていない場合)

(1)仲介者・アドバイザーの選定・契約

譲渡希望社(者)・譲受希望社(者)共に先ずは、この選定をし契約を取り交わします。

(2)譲渡希望社(者)の事業評価をします。

(3)譲渡希望社(者)・譲受希望社(者)それぞれが相手先の選定に入ります。

(4)譲渡希望社(者)・譲受希望社(者)間での基本合意書の締結

これにより相対での交渉に入ります。

(5)譲受希望社(者)による譲渡希望社(者)の事業評価調査

(6)最終契約の締結・対価の授受

上記によりクロージング

以上が一般的な流れですが、小規模なM&Aは相手が決まっていることも多いようです。

詳しくはこちらを検索してください。https://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/keieihosyou/index.htm

以上が「事業承継を成功させる6つのアクション」その6、でした。


今回もお読みいただき、ありがとうございます。

尚、以上の文書は中小企業庁の「事業承継ガイドライン」を参考にしています。